„Цялото
е повече от сбора на неговите части.“
Аристотел
Последните години стана ясно, че в основата на успеха на една фирма, независимо дали е от 5 служителя или 5000, е екипната работа. Търсенето на формулата за „перфектния екип“ се превърна в „Свещения граал“ и бизнес за милиони. Все по-ожесточената конкуренция между високотехнологичните компаниите за разпределение на пазари, но също и за задържането на служителите, ги кара да са сред първите осъзнали важността от екипният подход.
Технологичният гигант Google похарчи милиони долари през последното десетилетие в търсене на магическата съставка, която превръща група хора в екип. През 2012 г. Google инициира т.нар. проект „Аристотел“, който трябва да отговори на въпроса „Защо някои екипи са успешни, а други – не“, измервайки почти всеки аспект от живота на служителите си. Проучванията продължават повече от 3 години, като под лупа са подложени над 180 екипа в търсене на отговор на въпроса „Какво прави един екип успешен?“
Първоначалната хипотеза е, че за да е един екип успешен е важно хората да се харесват и членовете му да са с точно подбрани личностни характеристики. Но първоначалните резултати не потвърждават тази хипотеза. Проучванията се простират на много нива и в търсене на формулата, изследователите си задават все повече въпроси:
Дали най-добрите екипи са съставени от хора с подобни интереси или хобита? Или има значение дали всички са мотивирани от едни и същи видове награди? Колко често служителите от екипите се социализират извън офиса? Подобни ли са техните образователни нива? Важен ли е характера им – дали са екстроверти, интроверти, както и начина на общуване в екипите?
Обработени са огромни количества статистическа данни, проведени са стотици срещи и фокус групи, но независимо как изследователите подреждат данните, се оказва почти невъзможно да се намери модел или схема, по която се създават успешните екипи.
Някои групи, които бяха класирани сред най-ефективните екипи на Google, например, са съставени от приятели, които се социализират извън работата. Други са съставени от хора, които по принцип са непознати далеч от конферентната зала. Някои групи търсят силни мениджъри. Други предпочитат по-малко йерархична структура. Най-объркващото от всички е, че два екипа може да имат почти еднакъв състав, с припокриващи се членове, но коренно различни нива на ефективност. Данните не сочат общ модел или зависимост.
Изследователите са в задънена улица, но просветлението идва след като един от мениджърите на екипите под наблюдение спонтанно решава да разкрие пред колегите си за тежката болест, с която се бори от години… Тази случка насочва изследователите към „червената нишка“, към онези важни фактори, които правят екипа успешен и ефективен. Новият поглед към резултатите показват, че няма взаимозависимост между подбора на хората в групата, а как екипът общува! Най-важните две корелации, които откриват са:
– Равенство
при разпределението на времето за изказване
В
успешните екипи всеки има равно време за изказване, независимо дали това става
в при обсъждането на конкретните задача или при други правила. Важно е в края
на деня, всеки от екипа да е споделил вижданията си, идеите и мнението и то по
равно като време. В обратният случай, когато например предимно мениджърът
говори, груповата интелигентност на екипа намалява, както и неговата успешност.
– Високата „социална чувствителност“ и способността за емпатия
„Социалната чувствителност“ е интуитивната способност, умението членовете на екипа да усетят как се чувстват другите, въз основа на тона на гласа, изражението и други невербални сигнали. Един от най-лесните начини за измерване на социалната чувствителност е да се покажат снимки на очите на хората и да помолите да се опише какво мислят или чувстват – изпит, известен като тест „Reading the Mind in the Eyes test“
Хората от по-успешните екипи в експеримента на Google отбелязват над средното ниво при теста. Те не само успяват да разпознат, кога някой се чувства разстроен или фрустриран, но също така са насърчавани да го правят. Неефективните екипи, отбелязват под средните нива на социална чувствителност както и ниско нива на емпатия. Друга важна характеристика на социалната чувствителност е способността на членовете на екипа и особено на лидера, да изслушват внимателно, т. нар. ostentatious listening (англ.). Способността да слушаш, за да чуеш, а не за да отговориш, се оказва от съществено значение за климата в екипа.
Тези две условия създават т.нар. психологична безопасност, която изследователите на Google, определят като пръв по значение от 5 най-важни елемента на успешният екип:
- Психологическа безопасност
Психологическата безопасност може да бъде определена като „споделени убеждения, поддържани от членовете на екипа, че екипът е среда безопасна за междуличностно поемане на риск“ (Duhigg, 2016).
Това, което проектът Аристотел е научил хората в Google е, че никой не иска да си сложи „работно лице“, когато стигне в офиса. Искат и офиса да се чувстват на безопасно място и да могат да споделят своите страхове и лични проблеми. Да бъдат чути с емпатия, за да могат да бъдат „цялостни“ на работното си място. Важно е да се чувстват уверени, че никой в екипа няма да бъде засрамен или наказан за допускане на грешка, задаване на въпрос или предлагане на нова идея.
В най-добрите екипи членовете се слушат един друг и проявяват чувствителност към чувства и нужди. Членовете на екипа и екипите процъфтяват, когато имат взаимно уважение и междуличностно доверие. Тя позволява на всеки член да покаже най-добото от себе си и да поеме творчески рискове, да експериментира. Опитайте го в своя екип, споделете идеите и личния си опит, слушайте другите и задавайте въпроси!
Освен психологическата безопасност проектът посочва и други норми, които са жизненоважни за успеха и ефективността на екипите – като поставянето на ясни цели и създаването на култура на надеждност.
- Надеждност
Основен елемент за установяване на психологичната безопасност е надеждността. Това означава да всеки член на екипа да бъде предсказуем и ценен в приноса си към изпълнението на задачите. Екипът трябва да гарантира, че работата възложена на всеки член на екипа се извършва навреме и при висок стандарт на качество.
Приемайте само работата, която можете да вършите, и помолете за помощ, когато се сблъскате с предизвикателства, които биха рискували доброто изпълнение на задачите. Когато се съгласите на даден краен срок, изпълнете го!
Ако дори един член на екипа не спази поетия ангажимент, то тогава атмосферата на надеждност в екипа може да се компрометира! Много добра стратегия за създаване на атмосфера на надеждност е да се създадат някои ранни, макар и малки възможности всеки да демонстрира надеждност и да докаже, че може да се справя с поставените задачи. И когато го направи да поучи обратна връзка и добра оценка, която да го мотивира за следващи успехи. По този начин в екипа може да се изгради доверие и уважение.
- Структура и яснота
Ясните роли, планове и цели са от съществено значение. Всеки човек в екипа трябва да разбере къде се вписва и какво да предложи! Много важно е да бъдат формулирани целите пред екипа, както краткосрочните, така и глобалните. Целите могат да бъдат определени на индивидуално или групово ниво и трябва да бъдат конкретни, предизвикателни и постижими. Google често използва Цели и ключови резултати (OKR), за да помогне за определянето и комуникацията на краткосрочни и дългосрочни цели.
За да бъдат надеждни, членовете на екипа трябва да разберат ролята и отговорностите си в групата. Отделете време в началото на всеки екипен проект, за да детайлирате ролите и отговорностите, очакванията и сроковете. По този начин всички знаят какво правят, как трябва да го правят и както и крайните срокове. Документирайте това разбиране и се уверете, че всеки има шанс да прочете, зададе въпроси и да изясни своето разбиране, преди програмата на екипа да влезе в сила. След като разбирането е налице, уверете се, че всеки има достъп до документа. Екипни споразумения и планове за назначаване на екип са два документа, които лидерът е добре да ползва, за да помогне на екипа си да структурира и изясните задачите и целите.
- Смисъл
За да даде един човек най-доброто от себе си, то трябва осъзнава и приема като изключително важна своята работа, важна не само за крайната цел, но важна за него самия. Когато членовете на екипа работят по проекти, в които намират удовлетворение и личен смисъл, е по-вероятно те да инвестират най-доброто от себе си в неговия успех. Смисълът на работата е личен и може да варира: финансова сигурност, подпомагане на семейството, подпомагане на екипа за успех или себеизразяване или израстване в кариерата.
Като лидер на екип можете да подпомогнете този аспект от екипното взаимодействие, като подкрепяте още в началото новите членове на екипа и отбелязвате техните успехи, както и проявявате емпатия към личната мотивация на всеки от екипа. Казвайте на хората, че са ценни и че работата им е важна част за целия екип!
- Въздействие
Хората трябва да знаят, че това, което правят, има значение и създава промяна. Работата е повече от просто труд и членовете на екипа не са просто „болтчета“ в механизма, а важна, съществена част от организма, който представлява успешният екип. В него работата на всеки може да бъде от съществено значение за изпълнение на общата цел!
Посланието към всеки от отбора е „Ти си ценен за нас!“Празнувайте победите си и отбелязвайте постиженията на всеки от екипа!
––––-
Това на което ни учи проектът Аристотел е, че ако искате вашите екипи да достигнат пълния си потенциал, трябва да насърчавате среда с високо доверие и ниско ниво на „страх от грешки“, защото хората общуват и се представят най-добре, когато се чувстват в безопасност и имат доверие на лидерите си. Създаването на „психологически безопасна“ среда за всички в екипа насърчава срещата на умовете, раждането на страхотни идеи и вдига „високо летвата“ за постижения.
Една от основната цел на тиймбилдинги с кауза е именно подобряване на емпатията в екипите, както и уменията за общуване между членовете, онези soft-skills които подобряват работната атмосфера и дават възможност за подобряване на „психологичната безопасност“. Обединяването на екипите около обща кауза насърчава и емпатията вътре в екипа и дава възможност да се подобри доверието.
По материали от:
What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team, The New York Times Magazine:
https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html
Royal Roads University Open Educational Resources:
https://oer.royalroads.ca/moodle/mod/book/view.php?id=1326&chapterid=440