Добре работещият екип често се описва с акронима PERFORM – предназначение; овластяване (развитие капацитета на всеки); отношения и общуване; гъвкавост; оптимална продуктивност; признание и оценка; климат. Наистина звучи добре!
Но коя е „рецептата“ по която се създава екипът?
Всички организации се стремят да организират екипи. Всеки мениджър иска неговите хора да работят като екип. И това не е от днес. На работата на малки, добре организирани екипи се дължат едни от най-големите постижения в различни области. Например, екипът на „Аполо” спуска първият човек на луната; малки екипи създават първите персонални компютри на Мас и ABM и т.н. Екипната форма на работа е сред най-важните за съвременното управление теми, поради свидетелствата за по-високата ефективност на работа при използване на подходящи принципи и техники. Въпреки разнообразието на видовете формални и неформални групи, отдавна е отчетена по-високата ефективност на работа на екипите в сравнение с групи от хора, които не се усещат като част от екип.
По-долу ви предлагаме кратък преглед на основните стъпки, които са необходими, за да имате отличен екип.
✓ Разграничавайте група и екип!
За да ви помогнем, ще направим сравнение между екипи и работни групи. Приемаме като работна дефиниция за екип (доколкото няма една общоприета) следното: Екипът е малка група от хора с допълващи се умения, организирани в роли за постигане на обща работна задача, споделящи подход, по отношение на който се взъзприемат като еднакво отговорни и същевременно преживяват работен съюз.
Има два основни аспекта на разграничение между екип и група.
1.) Eкипът се различава от обикновената малка работна група по наличието и характера на вътрешен, психологически договор между членовете:
Съгласие за целите на екипната дейност: формулиране и приемане на ясни екипни цели; яснота за границите на екипа; отъждествяване на екипното развитие с процесите на организационно развитие на цялата организация; изработване и приемане на действащ, често неписан етичен кодекс на екипа.
Съгласие за принципите за разпределяне на отговорностите: осъзнаване на взаимозависимостта в екипа; създаване на система (процедура) за разпределяне на отговорностите; развитие на груповата динамика; усвояване и развитие на уменията на членовете на екипа да работят в оперативни под-екипи.
Създаване и преживяване на работен съюз: изграждане на доверие между автономни експерти и професионалисти; постигане на междуличностна симпатия и засилване на сплотеността; взаимно разбиране и положителна регресия на професионалния Аз на всеки член от екипа; осигуряване на подкрепа – емоционална, инструментална, организационна.
2.) Екипът и групата се различават в организационен аспект:
| Характеристики на формалните групи |
Характеристики на екипите |
| Членовете работят по външно положена цел, независимо един от друг, често с различни задачи. |
Членовете работят по вътрешно положена цел, независими и автономни са в мисленето си, налице е взаимна подкрепа |
| Членовете работят за „лична” изгода. Смятат, че груповия успех е на лидера или на друг член на групата. |
Личните цели, съвпадат с екипните, хората са помогнали да бъдат формулирани екипните цели. |
| Задачите се задават, не се подкрепя даването на предложения. |
Членовете на екипа са подкрепени да участват и да дават уникалните си предложения за решението на задачата. |
| Всеки член е затворен в ролята си и смята, че приносите на другите не са негова работа. Не се толерира задаването на въпроси. |
Всеки участник има доверие на аргументите на другия и е налице взаимозаменяемост на функциите. |
| Налице е вътрешна конкуренция, основана на разбирането, че собствения успех е на първо място. |
Хората са автентични и откровени, нагласата е, че всички са взаимозависими. |
| Има нагласа, че развитието може да става в тесния диапазон на конкретната роля. Обучението е приоритет на висшестоящия. |
Лидера подкрепя процеса на учене, смята се, че развитието е взаимен процес и екипа се учи колективно. |
| Конфликтите са неприемливи, а когато са налице се чака разпореждане от висшестоящия за тяхното разрешаване. |
Членовете разбират конфликта като естествена част от отношенията и развитието. Възможност за оптимизиране на отношенията. |
| Вземането на решение е приоритет на ръководителя. |
Вземането на решения е екипен процес. |
✓ Изберете да е „екип”!
На въпроса, необходимо ли е винаги и навсякъде да се формират и развиват екипи, няма еднозначен отговор. Много често групи от служители биват наричани екипи, без това да е така в истинския смисъл на понятието. Това, разбира се, не е нещо „опасно”, но проблемът тук е, че мениджърите трябва да имат ясно разбиране кога е наистина необходимо да влагат повече и специфични усилия за развитие на реален екип и кога трябва да спестят не малък ресурс преценявайки, че формата „работна група” е достатъчно ефективна за определената ситуация. Не всяка работна задача подлежи на екипно изпълнение. И въпреки това – колкото повече екипи, толкова по-висока ефективност. Потенциал за екипна работа има винаги, когато йерархичните или организационни граници спъват ефективността.
✓ Поставете точните „граници” на екипа.
Хората, които участват в него и правилната комбинация от допълващи се спрямо задачите умения. На практика, екипите не надхвърлят 20 – 25 човека. Над тази граница се появяват редица затруднения. Теоретично е възможно да се надхвърли тази бройка, но тогава е по-ефективно да се формират под-екипи.
Правилната комбинация от умения е решаваща за изпълнението на задачата. Има изискване за три ясни категории умения – технически, експертни познания; умения за групово решаване на проблеми и вземане на решения и междуличностни умения. Подборът може да помогне, но не бива да се надценява. Уменията в тези групи трябва да се развиват и надграждат процесуално.
✓ Създайте за екипа си ангажираността към обща, споделена цел.
От тук се определя начинът по който те ще изпълняват работните си задачи. Без припозната от всеки като своя, но и обща за всички цел, групата работи „на парче”. Екипът се стреми към нещо повече от това, което отделните членове могат да постигнат самостоятелно, а екипната работа винаги надхвърля механичния сбор от резултатите на отделните участници. Проявява се ефектът на синергия. На това ниво трябва да дефинирате цел на екипа (обикновено съвпадаща с определена организационна цел). Но това не е достатъчно за постигане на висока ефективност. Много по-добре е тя да се декомпозира в по-конкретни подцели или работни задачи. Например, нов продукт, трябва да се позиционира на пазара два пъти по-бързо от обичайното или – разходите за производството на определен продукт да се намалят с точно 20%. Това е решаващо за по-нататъшните усилия. В началото, хората трябва да са наясно, най-малко по отношение на това, какъв тип ще е екипът в който се включват – препоръчващ, произвеждащ или управляващ (класацията посочена по-горе).
Всеки от типовете екипи ще има различни предизвикателства, изискващи различен подход. В процеса на работа, ясно и точно формулираните цели, както и приемането им от членовете на екипа като лични, ще бъде от решаващо значение. Затова уменията на лидерите/мениджърите в тази насока, както и уменията на екипа за целепоставяне и групово решаване на проблеми са много важни.
✓ Наблюдавайте, идентифицирайте и преминете успешно през различни фази на екипността. Този процес е много важен за определяне на последователността от необходими интервенции по развитието, приложени в точното време. Както избързването, така и забавянето могат да доведат до сериозни проблеми. Ще представим етапите на развитие, изискващи специфични интервенции, от три гледни точки.
- От системна гледна точка:
Идентификация със задачата. Типът задача, нейната специфика и сложност имат отношение към възможността за създаване на интерес и желание у частниците да станат част от екипа. Характеристиките, които имат отношение към подобен процес са компетентността на човека, стремежът му към самоусъвършенстване, интересите които движат неговото участие и др.
Идентификация с лидера. Това е следващото ниво на идентификация към екипа, когато реализацията на работната задача на екипа може да се персонифицира и свърже с активността на определен член на групата. Нещо повече – възможно е участието в даден екип да е основано на желание за свързване с качествата и достойнствата на даден човек. В основата на подобна динамика стои процесът на идеализация, когато човек приписва своя идеал на качествата на определен човек. Добро развитие е когато авторитета на лидера се използва за свързване компетентността на хората с работната задача на групата.
Идентификация с другите. Това е процесът при който човек започва да възприема задачата на групата на ниво Ние, вместо на ниво Аз. За да се случи подобен процес е необходимо членовете на групата да имат близки разбирания и ценности, както и пространство за участие и приноси, които да бъдат отчитани от групата като цяло. Разбира се това зависи и от начина по който се упражнява лидерството в групата.
- От процедурна гледна точка процесите могат да се представят чрез известният Модел на Forsyth /1999/:
- Фазата на формиране /forming/ се отъждествява с фазата на възникване на тима. Тя е белязана от учтивост, пасивност, стремеж към сигурност и избягване на конфликти. Членовете очакват изясняване на целите и търсят своите собствени роли. В тази фаза е важно лидерът действително да “води” тима.
- Фазата на конфронтация /storming/ се характеризира с подмолни конфликти, самоизява, борба за неформално лидерство, създаване на коалиции. Ако тези проблеми бъдат разрешени, екипът заработва, целите се изясняват и членовете му дефинират своите задачи и роли. Ефективността е все още ниска. Лидерът трябва да акцентира върху целите.
- Фазата на коопериране /norming/се характеризира с възникването на “ние-чувството” и на един нов групов стандарт – споделят се мисли и чувства, в екипа цари приятелски климат на доверие и коопериране. В тази фаза групата намира солидна платформа за работа, която непрекъснато развива. Ефективността се увеличава, създават се определени норми на поведение. Лидерът координира отделните задачи и работата на изпълняващите ги.
- Фазата на конструктивната работа /performing/ е истинската фаза на растеж на тима – цялата енергия се използва за справяне с работните задачи. В екипа има гъвкавост, откритост, солидарност, целенасоченост и стремеж към високи постижения. Лидерът влага по-малко енергия, защото екипът до голяма степен се направлява сам.
- Фазата на разпадане /adjourning/ – прави се равносметка дали и доколко е постигната целта, оценяват се индивидуалните и групови постижения, както и възможностите за разпадане или трансформиране на екипа.
Отделните фази могат да бъдат многократно повтаряни, ако във вече изградения тим влизат нови членове или се стигне до промяна в поставените задачи. Не всички екипи успяват да достигнат зрелите фази. Някои от тях не успяват да постигнат съгласие по отношение на целите и задачите си, някои групи остават докрай на равнище емоционални отношения и загърбват договорената си работна задача, други подменят основната си работна задача с такава, която е удобна за членовете на екипа и т.н. Целта на подобни “защитни” стратегии е хората в тима да се спасят от несигурността и трудността, свързана с постигането на работната задача, както и от тревогите свързани с конкуренцията, взаимодействието или противопоставянето. Тези процеси, разбира се, могат и трябва да бъдат управлявани за развитието им до желаното ниво.
- От гледна точка на отделният участник в екипа фазите на развитие могат да се опишат по Модела на Гиб, Дрекслер и Вайсборд. Според тях, екипите преминават през един предсказуем модел на работа, който е приложим независимо дали тимът е току що създаден или съществува от дълго време. Моделът описва четири етапа на този процес и начините за работа с всеки от тях.
“Защо съм тук?”
Основният въпрос, който си задават всички в началото на груповия процес. Ще бъдат ли използвани възможностите ми? Дали останалите наистина искат да съм тук?
Ако не се намери отговор, участниците остават недоверчиви и изпълнени с опасения или апатични и дистанцирани. Може дори да се изпитва чувство на гняв, ако някой насила е бил включен в процеса. От отговора и решението на този въпрос зависи преминаването към следващия етап. Показател за намирането на решение е чувството за принадлежност към тима (организацията) и чувството за доверие и приемане.
“Кои сме ние?”
След като човек вече знае защо е там, следващата стъпка е да разбере и опознае останалите членове на тима. Кой е лидерът? Какво ще е влиянието на останалите? Какво ще е усещането да работите с тях? Ако не се намери решение на този въпрос, най-вероятната реакция е предпазливост и учтивост. Намери ли се решение на въпроса, групата сякаш се оживява: налице е непринуденост, всички се чувстват комфортно да предоставят и получават информация.
“Какво ще правим?”
Ако човек се чувства добре в тима, но не е наясно със задачата си, може да изпадне
или в активна конкуренция с останалите, или в апатия. Стресът от противоречиви насоки може да доведе до конфликти. Групата няма да постигне напредък докато не бъде решен този трети проблем.
“Как?”
След като тимът е определил посоката, центърът на вниманието се насочва към начините за изпълнение на задачите.
Ако въпросът не бъде решен, се появява симптомът на зависимост от някой, който „знае как”. В този случай човек може да “остави другите да направят това”, което той не знае. Друга възможна реакция е контразависимостта, или “отричане” на всяко нещо, което се предлага от лидера или от друго лице. Битките, които се разразяват на този етап, често се дължат на незнанието как да се направи нещо. Решаването на този проблем създава истинска организираност и възможност за изпълнение на задачата.
Очевидно е, че на всеки етап от развитието, независимо от коя гледна точка го разглеждаме, е необходимо да се работи специфично и постоянно върху уменията на участниците и условията за добра екипност. Нещо повече – усилията на мениджърите трябва да бъдат насочени, както към екипа като цяло, така и към отделни участници в него, които имат специфични проблеми по отношение на
„включване в екипността”.
В крайна сметка, можем да приемем, че членовете на тима работят продуктивно, когато отношенията им се характеризират с осъзната и управлявана взаимозависимост. Преживяват нужда един от друг; има яснота по работната задача; изяснени функции и отговорности – дефинирани роли; висока степен на организираност на участието – правила и норми; процедури и критерии за вземане на решение; допълваща се компетентност; доверие и взаимоприемане; среда за учене и развитие; процедура за оценка на изпълнението; авторитетно лидерство. Резултатът е синергия и неизбежен успех!
И в заключение – ако си задавате правилните въпроси, имате необходимите познания и предприемете правилните интервенции ще имате превъзходно работещ екип, постигащ отлични резултати. И не забравяйте да празнувате успеха! Пожелаваме ви го!
Иван Здравков
Магистър по психология от СУ „Св. Климент Охридски“. Преподавал в СУ „Св. Климент Охридски”, УНСС и Югозападен университет. Мениджър, лектор, консултант и ръководител на проекти към международни и правителствени програми, НПО и бизнес организации.